然而 重要的是要注意一个重要的区别：1960 年代的西德学生没有得到任何补习。 我们现在更了解了——这些新数据清楚地表明了危险——我们应该期待更好的结果。 对于那些今天仍在学校的受影响学生，我们知道需要做些什么来避免历史重演。 我们的学校还有时间去做这件事。 资料来源：Kamila Cygan-Rehm，“课堂教学时间损失的终生后果：来自缩短学年的证据”，IZA 劳动经济研究所 (2024 年 8 月)。
十年来资深教育
改革家凯瑟琳·波特-马吉一直领导着伙伴学校 这是一家独立的特许管理 电报数据 组织 代表纽约大主教区和克利夫兰大主教区管理天主教学校。 她最近宣布辞去校长一职，成们知道需要做些什么来避为领导圆桌会议的执行合伙人，该组织由平信徒、宗教人士和神职人员组成，旨在推动全美天主教机构管理和运营方面的最佳做法和问责制。 在这次离职采访中，波特-马吉讨论了她在领导伙伴关系过程中学到的经验教训，包括如何建立变革共识，以及机构需要从“由内而外”和“由外而内”管理变革。
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以简洁明了。 这种变革涉及被视为局外人的人们，他们通常在机构的边缘 成分: 烹饪顺序 或小范围内工作，以进行创新、对问题发出警报并推动以不同的方式做事。 但由内而外的变革对于制度化改革至关重要。 内部领导者可以改变机构文化，并建立或改变使变革持久的系统和结构。 由内而外的变革有助于确保创新的好处不会转瞬即逝并被新领导层抹去。 在早期，像“为美国而教”这样的组织是从外而内的开始的，但后来他们说，“我们实际上希望从内而外地播下和培养拥有权力和权威的领导者。
”现在我们有了一些由外而内的变革模式，那么从内而外地支持教区和教 经购买电子邮件列表区是什么样子呢。 在您宣布离职的同时，纽约大主教区表示将恢复对合作伙伴运营的学校的控制权。 我们对此该作何感想。 相关性不等于因果关系！但我对这个消息深感失望。 合作学校与纽约大主教区签订了为期 11 年的服务协议，几个月来我们一直在积极商谈续约事宜。 我想每个人都希望合同能够继续，条件大致相同，再续签一个期限。